Stratejik Planlama Bitti, Sıra Senaryoya Dayalı Planlamada
[vc_row][vc_column][vc_column_text]Aslında uzunca bir süredir ekonomi, siyaset, çevre vb gibi beklenmedik sorunların çok hızlı bir şekilde krize dönüşeceğinin sinyalini alıyorduk. Türk iş hayatı hızlı gündem değişiklikleri ile ani dalgalanmalara alışık olsa bile ekonomimizdeki kırılganlık tüm iş hayatında bu beklenmedik durumla ilgili ağır endişelere neden olmakta idi.
İşte tam bu ortamda gelişen salgın ve ekonomide yarattığı ağır hasar, büyüğünden küçüğüne tüm firmaların yöneticileri için salgının başından bu yana ne yapılması gerektiği, ve krizin ne kadar süre, nasıl bir etki yaratacağı ve salgın sonrasındaki ekonomik ve sosyal hayatın neye evrileceği konusunda çok ciddi bilgi ihtiyacı duymalarına neden oldu. Aslında çok kısa bir süre içerisinde anladık ki bu bilgileri almak ve okumak önemli olmakla birlikte, yapılması gerekenlerle ile ilgili bir karar oluşmuyorsa, elde edilen bilgi fazla bir işe yaramıyor.
O nedenle salgının ülkemize sıçramasından başlayarak neler yapılması gerektiğini kısaca özetlemek sonraki aşamalar için yol gösterici olacaktır:
Bir ve iki no’lu aşamalar kriz anına yönelik, üç, dört ve beş numaralı aşamalar ise ileriye dönük aşamalar olarak değerlendirilebilir.
Bu açıdan aşağıdaki sıralama kriz anını doğru yönetmek açısından bir kontrol listesi olarak kullanılabilir:
a-) Çalışanları korumak ilk öncelik olmalıdır. İmkan veren işlerde uzaktan çalışma altyapısının devreye alınması, buna elvermeyen işlerde sosyal mesafenin arttırılması amacı ile iş yeri çalışma koşullarının yeniden düzenlenmesi gerekir, bu düzenlemeler her iş yerine özeldir, bu konuda yetkinlik problemi varsa acilen başka organizasyonlardan veya kişilerden fikir/yardım talep etmekten çekinilmemelidir. Hem çalışandaki iş devam kaygısının giderilmesi hem de tüm organizasyonun sağlık kaygısı nedeni ile yakın takip edilmesi yönetsel avantaj sağlayacaktır. Çalışanlara planları açıklamak, onların fikirlerine açık olmak, işletme için önemli uygulamalara yol açabilecektir. Başka firmaların
uygulamalarından haberdar olmak da işbirliği imkanlarını arttırıp yaratıcı uygulamaları devreye almaya yarayacaktır.
b-) Acil durum ekiplerinin oluşumu şarttır. Bu ekipler hergün sorumlu oldukları alandaki gelişmeleri tartışmalı ve buna göre aksiyon almalıdır. Bu ekipler;
1-çalışanlar,
2-finansal senaryolar,
3-tedarik zinciri
4-müşteri/satış
konularında çalışmak üzere oluşturulmalıdır.
C-) Bu çalışma başlıklarının her biri için 30 dk’yı geçmeyen günlük değerlendirme toplantıları organize edilmelidir, toplantılarda yeni durum ve gelecek durum senaryolarını tartışmakta fayda vardır. Senaryolara göre nakit akışı, kar zarar ve bilançolar yönetim tarafından gözden geçirilmelidir, hangi durumlar nakit akışını bozacak anlamaya çalışıp, en uygun olan çözümü bulmaya çalışılmalıdır. Bu günlük değerlendirmeler yüzyüze olmak zorunda değildir. İmkan dahilinde teknoloji kullanılarak salgının yayılmasına ortam verilmemiş olur.
d-) Satılan ürünün girdisi olan malzemelerin tedariğinin aksamaması için stok optimizasyonu, alternatif tedarik, tedarikçi önceliklendirmesi gibi farklı seçenekler
değerlendirilmelidir. Amaç tedarik akışının firma gücü çerçevesinde devam etmesini sağlamaktır.
e-) Müşteriye iş ile ile ilgili bilgi akışı kesinlikle kesilmemelidir. Ürün/hizmet tedariğinin her aşamasını müşteriye doğru şekilde aktarmak bu dönemde güveni arttıracaktır. Bu anlamda çalışanlara yönelik koruyucu tedbirlerin de müşteri ile açık bir şekilde paylaşılması fayda sağlayan bir uygulama olacaktır.
f-) İşlerin çok hızlı düzeleceğini hayal etmeden ve salgının sonunda çalışanlara ihtiyaç olacağını akıldan çıkarmadan, aksiyonları veriye dayalı devreye almak gerekir. Kritik posizyonlarda çalışanların listesinin hazırlanıp bir sorun durumunda onun görevini üstlenecek çalışanların listesi oluşturulmalı ve organizasyona ilan edilmelidir. Alınacak tedbirlerle ilgili kararların temel alacağı satış verilerinin ve ileriye doğru tahminlerin doğru ve gerçeklere dayanması kararların doğruluğuna etki edecektir. Bu aşamada işletmeler nakit akışını salgın geçene kadar hatta daha sonrasında da iyi yönetmek zorundadırlar o nedenle bu akışı bozabilecek her türlü yatırım, büyüme planlarının dondurulması/ertelenmesi yerinde olacaktır.
Türk üretim firmaları süreçten güçlenerek çıkar mı?
Türkiye özelinde üretim firmalarının nakit akışlarını iyi yönetmeleri durumunda normale dönüş sürecinde 1-3 yıllık dönemde bölgesel ticarette avantaj yakalayabileceklerini değerlendirmek gerekiyor.
Salgından çok önce başlayan ekonomik durgunluk ve kurdaki erime nedeni ile Türk üreticileri birçok üründe üretim maliyetleri açısından Doğu Avrupa’daki rakiplerine göre avantajlı hale geçti, hatta lojistik faktörü de eklenince Uzak Doğu kökenli birçok rakip üründe de bu avantaja sahip olmaya başlamıştı. Avrupa pazarı açısından salgın ile birlikte uzun mesafe tedarik alternatiflerinin yeniden değerlendirileceği ve tedarik kanallarında risk dağılımının tekrar yapılacağını düşünmek doğru olacaktır. Bu nedenle salgın sonrasında
nakit akışını iyi yöneten Türk üretim firmaları için çabuk toparlanma imkanı vardır.
Bu dönemde Türk firmalarının önlerine açılacak yeni fırsatlarda başarılı olabilmeleri için iki konuda atılım yapmaları gerekmektedir: Bunlardan birincisi Kalite ikincisi de Verimliliktir. Kalite, Avrupa müşterisi için olmazsa olmazdır ve artık bir standart haline gelmiştir. Verim ise rekabette varolmayı gerektiren maliyet ve hız için gereklidir. Özellikle KOBİ kapsamında olan Türk firmalarının profesyonel yardım almadan Avrupa ayarında verim ve kalite seviyesine ulaşmaları imkanı yoktur. Bu nedenle KOBİ sahiplerinin yukarıda vermiş olduğumuz şemadaki 3 numaralı geri dönüş aşaması için salgın bitmeden gerekli hazırlığı yapmaya
başlaması gereklidir. Kalite ve verim konusunda hızlı sonuç almak için destek verecek profesyonellerin de doğru seçilmesi gerekmektedir. Bu açıdan çevik ve yalın yöntemlere vakıf ve bu konularda kanıtlanmış başarıları olan profesyonellerin desteği aranmalıdır.
Türk üreticilerinin bu dönem boyunca hedefleyecekleri en önemli vizyoner konu müşterilerine kesintisiz tedarik imkanı sunmak olacaktır. Kesintisiz tedarik hedefi için yalın ve çevik yötemlerle oluşturulacak olan sürekli iyileştirme kültürü yanısıra iş zekası, hatta yapay zeka uygulamalarının da tüm süreçlere girmeye başlaması gerekecektir
Askeri teknolojiler tarih boyunca her zaman sanayi ve ticarete esin kaynağı olmuştur, bu açıdan insansız (unmanned) uygulamaların gün geçtikçe iş yaşamına gireceğini ve firma büyüklüğünü düşünmeden bundan uzak kalınmaması gerektiğini kabul etmek gerekiyor. “İnsansız” çözümlerin ilk başarılı uygulamalarının tedarik zincirinin en önemli halkası olan lojistik sektöründe olacağını da değerlendirmek gerekiyor. Dolayısı ile Türk sanayisinin Endüstri 4.0 içeriğinde olan insansız fabrikalar yerine öncelik olarak lojistik sürecindeki insansızlaşmaya odaklanması, paralelinde veri toplama ve yönetimine yönelik iş zekası ve akıllı algoritma konularına ağırlık vermesi gerekiyor.
Salgın sonrasında ihracata odaklanmış Türk üreticilerinin B2C yerine B2B ağırlıklı çalışacaklarını da öngörmek zor değildir. B2B konusunda Türk firmalarının satış pazarlama ekiplerinin şimdiye kadar yeteri kadar atak ve yaratıcı olmadığını değerlendirmek gerekiyor. Satış ve pazarlaması etkin olmayan bir işin, üretimde yaratacağı verim ve kalite artışının bir karşılığı olmayacaktır. Bu nedenle yeni dönem satış pazarlama ekiplerinin B2B pazarlama üzerine veri ağırlıklı bir şekilde yoğun çalışması gerekiyor. Salgın döneminde artan çevrimiçi (online) satışlar ve dijital pazarlama aktiviteleri, salgın sonrasında sadece B2C için değil B2B işler için de artan oranda önem kazanacaktır. Dijital satış becerilerinin artmasına paralel iş zekası kullanımının da önemi hızla artacaktır. Dijital teknolojinin iş yapma biçimlerindeki etkinliğinin artması ile siber güvenlik de firmalar açısından problemler ve fırsatlar bağlamında iş modellerini etkileyecek konular olacaktır.
B2B çalışan firmaların, müşteri açısından kolay çalışılabilir tedarikçiler olması satış başarısı için en önemli özellik olacağı için satış pazarlamadan başlayarak tüm firma süreçlerinin yeniden organize olarak, esnek yapılara dönüşmesi gerekmektedir. Türk üreticileri için pazar risk dağılımı önemli bir konu olacak ve yakın pazarlar dışında uluslararası pazarlara erişim de iş insanlarının gündeminde olmaya devam edecektir. Talebi karşılama hızı en önemli farklılaşma alanı olacağı için Türk firmalarının uluslararası pazarlarda yerel işbirliklerinin artacağını da öngörmek doğru olacaktır.
Salgın sonrasında insan kaynakları
Türkiye’de son 20 senedir firmaların üst yönetim kadrolarında erozyon mevcuttur. Bunda yurtdışına transfer olan kalifiye çalışanların etkisini gözardı edemeyiz ancak özellikle 2015’den bu yana ekonomide meydana gelen olumsuz gelişmeler sebebi ile de firmalar beklemeyi ve büyük değişikliklere gitmemeyi tercih etmişler, bu sebeple de vizyon kaybı ve atalet yerleşmiştir.
Salgının beraberinde getirdiği yeni normalde bu yönetim anlayışı uzun süre ayakta kalamayacaktır. Bu nedenle büyüklü küçüklü firmalarda yönetim kadrolarının da değişeceğini öngörmek doğru olacaktır. Üst yönetim kadroları içerisinde de Finans/Muhasebe yönetimlerinin yeni bir anlayışa ihtiyacı olacaktır. Üretim firmaları verim ve kalite artışını başardığı oranda yeni tip finans yönetimine de ihtiyaç duyacaktır. Muhasebe birimlerinin mevzuat kapsamında mecbur kaldıkları hantal uygulamalar devam etse de firma yapıları yeni dönem hızlanmış iş ortamında minimum bir aylık geçmiş veri üzerinden raporlamalarla firma yönetimlerine yardımcı olamayacaklardır. Vizyon sahibi yeni yönetimlerin zorlaması ile iş zekası hatta yapay zeka kullanımının finansal tahminlemeler,stres testleri vb gibi yöntemlerde kullanımı
artacaktır, bu hali ile de olmuş bitmişi yorumlamak yerine senaryolar oluşturmak ve bunun üzerine çalışmalar başlatmak vizyoner finans yönetimleri ile tetiklenecektir. Salgın sonrası kriz ortamından çıkılması ile birlikte Türkiye’nin üretim merkezi olarak küresel ekonomide rolünün artma imkanı olacak, fırsatları doğru değerlendiren yapıların iyi kadrolara ihtiyacı olacaktır, bu açıdan kriz boyunca IK politikalarını iyi yöneten, çalışanlarını hem salgından hem de ekonomik zorluklardan koruyabilen firmalar döneme avantajlı girecekler. Çalışan sağlığını gözeten, daha fazla önlem alması ve bu önlemleri çalışanlarına daha iyi duyurmasını bilen şirketlerin işveren markalarını güçlü tutacağını ve bunun da çalışan bağlılığına etkisi olacağını değerlendirmek gerekiyor. Bu açıdan çalışanlarının gelişimi ve yaratıcılığını arttıracak IK politikalarına ihtiyaç duyulacaktır. Türk şirketleri için uzun vadede IK birimlerinin kriz öncesindeki işletme içerisindeki konumlarını iyileştirip etkilerini arttırmaları gerekecek, operasyon odaklı ve vizyoner bir yapıya geçenler bunu başarabilecektir. Bu anlamda IKY ‘den organizasyonel gelişim yapısına dönüşüm sağlayan yapılarda başarı ihtimali artacaktır. Bu dönem içerisinde kurum içi birçok hizmetin dış kaynak (Freelancer) kullanımına doğru yöneleceğini düşünmek gerekir. Firma kadroları da bu dönemde buna göre gözden geçirilecektir.
Bu krizle birlikte öğrendik ki dünya her an yeni bir salgın/kriz ortamına girebilir, bu nedenle hantal ve büyük organizasyonlar, uzun vadede yerlerini esnek ve yalın organizasyonlara bırakmak amacı ile bölünecektir / küçülecektir. Bu açıdan firmalar işgücünün doğru büyüklükte olup olmadığını da sorgulayacaklar, esnek iş gücü kullanım imkanlarını da daha fazla gündemlerine almaya başlayacaklardır.
Stratejik Planlama Yerine Senaryolarla Yönetim
Salgının Avrupa’ya yayılması ile birlikte gelişmelere yönelik alınan kararlar da günlük değişmeye başladı, aslında uzunca bir süredir küresel etkenler nedeni ile değişkenlikler kontolümüzden çıkmaya başlamıştı, o nedenle önce 3 yıllık strateji planları rafa kalktı sonra yıllık bütçeler boşa çıkmaya başladı, buna karşılık olarak iş hayatı çeyreklerde bütçe revizeleri/tahminler üzerine çalışmaya başladı, ancak salgınla birlikte gelinen son aşamada 3 aylık dönemlere yönelik stratejik planlar da yönetsel kararların istikrarını ve başarısını sağlayamaz hale geldi.
İşte bu hali ile krizde karşılaştığımız durumun tekrarını önleyecek yeni bir yönetsel kurguya geçme vakti geldi. Salgın dönemi için öngördüğümüz acil durum müdahale ekiplerinin kurumsal kültüre yerleşmesi gerekiyor, kriz dışı dönemlerde bu ekiplerin standart görevi, riskleri görüp senaryolar çalışarak risk gerçekleştiğinde esnek bir şekilde adapte olmayı organizasyon hedefi olarak yönetimin kararına sunmak olmalıdır. Firmaların buna alıştığı oranda her türlü zorlu şartın kalkmak mümkün olacaktır. Hedeflenen yapının adı “Yüksek Güvenirlikli Organizasyon” dur, yani her ne sorun çıkarsa çıksın kesintisiz tedarik hizmeti vermeye devam eden bir organizasyondur. Bu şekli ile organizasyon sürekli gelişen dayanıklı (resilient) bir yapıya kavuşacak, rekabette ayrışacaktır.[/vc_column_text][vc_empty_space][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=”1/2″][vc_column_text]Galip Arbak kimdir?
İş hayatına 1995 yılında Arçelik’te başladı. 2005 yılına kadar bu şirkette üretim, bakım, kalite, satınalma, yardımcı sanayi iyileştirme, plastik parça tasarım ve ürün yönetimi üzerine çalıştı. 2005 yılından bu yana büyük çaplı yerli ve yabancı çok uluslu şirketlerde üst düzey yöneticilik yaptı.
Yönettiği tüm organizasyonlarda başarılı yalın dönüşüm çalışmalarını çevik tekniklerle birleştirerek organize etti. Bu organizasyonların tamamında finanslarlarda çok hızlı iyileşmeler, operasyonel süreçlerde de kalıcı verim artışları yaşandı. Organizasyonel dönüşüm ve gelişim çalışmalarını yalnızca üretim süreçleri ile kısıtlı tutmayıp tüm birimlere yaydı.
Yönettiği organizsyonlarda dönüşüm ihtiyaçlarını firma bünyesine uygun özgün çözümlerle sağlayan Arbak “Lean Blitz” kavramının yaratıcısı ve ilk uygulayıcısı olmasının yanısıra “Yüksek Güvenirlikli Organizasyon” kurgusunu özgün yöntemlerle tedarik ve yönetim süreçlerine adapte etmiştir
2014 yılından bu yana B2B Pazarlama konusunda Eskişehir Anadolu Üniversitesi Pazarlama yüksek Linans öğrencilerine tecrübelerini aktaran Galip Arbak halen % 100 İsviçre sermayeli bir şirketin Avrupa satış ve pazarlama operasyonlarını yönetmektedir.
ODTÜ Makina Mühendisliği Bölümü 1995 yılı mezunu olan Arbak, yine aynı üniversitede EMBA programını tamamlamıştır.[/vc_column_text][/vc_column][vc_column width=”1/2″][vc_single_image image=”2353″ img_size=”full”][/vc_column][/vc_row]
